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出品： 电动星球
作者：Wallace、蟹老板本人
就在今天，蔚来第 100 万台量产车的下线仪式，在蔚来先进制造新桥二工厂举行。
蔚来不是第一家达成「百万台下线」成就的车企——在蔚来之前，理想、零跑和小鹏已经迎来了第一百万台下线。
但在部分人看来，在「百万台下线」这个语境下，蔚来的意义却更加重大。
原因之一，是它很独特。既包含「换电模式」「BaaS」等技术、商业的创新，也包含「用户企业」的理念。蔚来拥有「最容易被用户抓到」的老板，更有从上到下，保不住秘密的用户触点。
原因之二，它很「另类」。蔚来是为数不多，从创立起就锚定高端市场的新能源车品牌，而如今从「百万台下线」的成就看，它将会被认为是「最成功的高端新能源车品牌」。
原因之三，说起蔚来，总能发现其初心仍在——时至今日，独特的纯电换电技术路线、追求服务于「产品全生命周期」的理念仍是其最大卖点。
今天回过头来看，无论是纯电路线、换电技术还是用户服务，蔚来从一开始在做的，就是「难而正确」的事。磕磕绊绊走到「百万台下线」的节点，很难说这个成就，不是对蔚来「坚持初心」的褒奖。
甚至，在这个 100 万台身上，能看到过去十年中国新造车的艰难博弈，能看到过去十年资本风险、国际地缘政治、贸易摩擦等一系列变化与呈现出的深远影响。
这个 100 万，是「欲戴皇冠、必承其重」的 100 万，但也是泥泞路上马拉松的中场——在 10 万台交付的现场，李斌说「等第一百万台再激动」，但第一百万台量产车正式下线时，李斌却显得有些平静。
在百万台下线现场，李斌谦虚地表示，「发展背后，不仅是规模和速度，更是敢于想象未来、脚踏实地行动的精神底色」。
大概是，经过生死线的搏杀后，他们已经接受了「哪一年不残酷」的真相，更明白「保持初心」四个字，是任重道远。
这样的态度在李斌的 2026 年内部信中处处可见，「冷静」「克制」，更有一种「革命尚未成功，片刻不能放松」的严肃感。
造成如此「反差」的直接原因相信是，李斌知道蔚来能够达成如今的成就，得来不易；守住现在的位置，更是难题。
高光与低潮
曾几何时，蔚来给全球用户的初印象是「资本宠儿」「产品明星」，换电技术体系极具创造力和想象力，几乎没有人会怀疑，蔚来会成为一家伟大的电动车企业。
最典型的例子是，蔚来的第一台量产车——第一代 ES8，在亮相的那一刻便得到了中国、乃至全球的万千宠爱。当时国内头部自媒体有一篇文章，叫《这才是中国车该有的样子》，讲的就是第一代 ES8。
它足够豪华、足够先进、足够智能——不乏有将其与特斯拉 Model X 相提并论者。直至现在，去问 Grok ，他会说李斌才是中国的马斯克。
因而，在最初的最初，在充满着浪漫、乐观的时代里，蔚来在自己的价值观里，写下了「真诚、关爱、远见、行动」八个大字。
甚至，在一开始，蔚来就叫做是「TheNextEV」。
这是初心，敢叫日月换新天的豪情。
但它也从一开始，就给自己选了一条「最难」的路——只做纯电，坚决换电。
这样的难，难在哪里？举个例子，蔚来第一台车交付时（2018 年 6 月），新能源的渗透率，只有 4.8%，而纯电则更为小众。
不被大众理解是开端、被友商高度关注是过程、巨大的前期投入是承压，为了让外界保持足够的耐心，李斌只能一次又一次地在公开场合强调「长期主义」的价值。
但往往「好事多磨」。即使拥有远大的愿景、富有想象力的战略，也无法忽视外部环境、内部问题对一家初创公司带来的打击。
从 2019 至 2025 年初这数年间，蔚来经历了两次「重大挫折」，使得这家明星新造车企业陷入谷底。
李斌，甚至也一度，在报道中成为「2019 年最惨的人」。
然而，「坚持做难而正确的事」的关键，或许不在于知道事情本身「正确」与否，而是知道「难」却依然「坚持做」。
「坚持」并「克服困难」的背后细节，才是蔚来发展历程中的高光所在。
做难而正确的事
2019 年和 2024 年这两堂「生死大课」，一堂课叫做「坚韧」，一堂课叫做「取舍」。
「坚韧」这一堂课，开始于 2018 年的蔚来美股上市。在上市结束后，李斌就对太太王奕芝说，「一个时代终结了」。
紧随其后的中概股遇冷大行情打了所有人一个措手不及，蔚来事实上没有融到战略规划所需要的资金。旋即出现的，则是传闻中的资金链濒临断裂，引发股价暴跌，还有财务报表中写着的那句「无法支撑未来 12 个月的运营」。
为了活下去，蔚来不得不进行一系列调整，包括组织内部的「瘦身」、暂缓大规模兴建 NIO House 等。事后，李斌将那一年形容成为「打脱牙和血吞下去」。
同年年底的 NIO Day 上，在深圳，广深的车主用一首「电动车主的自我修养」调侃了蔚来，也感动了蔚来。
坚韧，当然是来自蔚来人，来自李斌、秦力洪。
在如山如海的压力下，在「少卖几台车，大家就看新闻」的自我调侃背后，是背着双肩包独自奔波的身影，是路边面店的那一碗牛肉面，是「依然留在蔚来的年轻人们」的不甘心不舍得不放弃；但同样，也是蔚来车主们往舆论狂潮中狠狠砸下的石头，荡起的涟漪。
靠着这份「坚韧」，蔚来成功绝处逢生，渡过了第一次危机。但这，并不意味着蔚来就一帆风顺了。
回顾蔚来的 2020 到 2024，在跨越第一条生死线后，蔚来的确出现了一些战略误判：大力进军海外，在地缘政治日渐复杂的情况下，全面套用国内的直营模式、换电网络强铺；二代车型在设计的时候，也因为过分考虑海外市场的需求，而在尺寸上显得畏手畏脚。
当销量未达预期、盈利压力剧增，外界质疑之声日盛，蔚来进而就有了 2024 年下半年一直到 2025 年年中的第二次危机。
这段时间里，市场上出现过非常多的杂声：要不要跟进增程技术？要不要暂缓换电网络的建设，甚至出售相关业务来扭转亏损？要不要放弃多品牌策略，而是在主品牌之下推出入门走量产品？
在 2025 年 3 月前后，这样的质疑，甚至直接指向了蔚来的最高层级战略是否有误判、组织能力和公司运营效率能否支持公司走下去的核心命题。
相较于 2019 年的那场风波，第二场风波显得更为凶险。
在这样的「凶险」当中，如何「取舍」成为了摆在管理层案头最核心的议题。
当下回过头去看，很多看似「有益」的建议，譬如，出增程车型、放弃多品牌战略等等，没有一条被李斌采纳。甚至在风起云涌之前的 2022 年前后，关键的「取舍」其实就已经定下来了。
它包括后来为大家熟知的 CBU，追求全员经营的理念，让投入的每一分钱都看到收益；包括坚决投入换电，进而才有了珠峰大本营上「吸氧的李斌」、26 年元旦梅里雪山的日照金山；包括在产品层面的所谓「违背祖训」，带来冰箱彩电大沙发全面上车；包括坚持全栈自研，带来乐道 L90 、全新 ES8 的超大前备舱，和纯电大三排 SUV 的黄金时代 .....
而更重要的，是在艰难「取舍」中，蔚来坚定了「结硬寨，打呆仗」的信念，放弃一切幻想，坚决去做「日拱一卒，久久为功」的事情。
面对前后两次「大考」，应对逻辑发生了从「求外」向「求己」的核心转变，真正展示出蔚来和李斌更为成熟的一面。
而这，也是蔚来真正蜕变的标志。
靠自己站起来
2024～2025 年间，蔚来做了大刀阔斧的改变，围绕组织架构、产品战略等，以内在的求变来改变眼下的局面。
其中最受外界关注的莫过于「基本经营单元（CBU）」机制的推行，要求蔚来任何员工都要有「经营意识」，「会算账、算 ROI」，要有「1 块钱乘以 100 万去看」的成本逻辑。
2024 年接受采访时李斌曾如此强调推行 CBU 的决心，称即使是他本人支持的项目，「如果账算不过来也要砍掉」。
现如今，蔚来内部的业务被拆分为约 500 个 CBU；2025 年初官方透露，提报的 500 多个项目中有一半因「ROI 不明」而被砍掉。
第二个改变围绕具体的产品定义，变化最明显的产品是全新 ES8。
前文已有提到，上一代 ES8 在定义时因考虑到海外市场需求而「畏手畏脚」，尤其在尺寸上显得克制。但全新 ES8，是「中国用户优先」的典型产品，充分考虑国内市场的主流需求，「空间」成为了其最大卖点。
对比尺寸，全新 ES8 的车长增加 181mm、车宽增加 21mm、车高增加 50mm，轴距更是来到 3130mm，增加 60mm。
更能体现其空间优势的地方在于前备箱、后备箱容量：前者 230L，冠绝同级别车型；后者 527L，在六座纯电 SUV 中几乎没有对手。
第三个变化在产品策略上，现如今围绕不同的价位段和目标人群蔚来已经构筑起主品牌、乐道和 firefly 萤火虫的品牌矩阵，其中乐道依靠 L60、L90 两款 SUV 车型主攻家庭用车市场，覆盖 20～30 万元价位段；firefly 萤火虫只有一款车型，以「精致小车」的定位，为 10～15 万元价位段的用户群体，提供个性化选项。
聊完了过去一到两年蔚来在多个层面的动作，结果呢？
这正是难能可贵之处：蔚来的一系列动作，获得了堪称「超预期」的成果。
首先针对 CBU 制度这一点，尽管李斌在不久前的新年全员信中谨慎地形容为「基本落地」，但带来的降本效果却十分明显：回顾 2024 年 Q1 至今的财务报表，蔚来的销售成本占总营收比率从 95.1% 一路降至 2025 年 Q3 的 86.1%，对比 2024 年 Q3，也有近 3% 的下降。
结合其他环节的降本工作，蔚来的亏损情况得以显著改善，距离「四季度盈利」的短期目标似乎只有临门一脚；随着成本控制的改善，李斌甚至提出「争取 2026 全年盈利」的新目标——可见 CBU 制度带来的高效率，给予了李斌多大的信心和底气。
其次，全新 ES8 更成为蔚来发展史上里程碑式的产品—— 12 月单月销量超 2.2 万台，上市 100 天交付超 4 万台，一举刷新 40 万元以上车型单月交付纪录和 40 万元以上交付最快「破四万」纪录。
全新 ES8 的热销，也反向印证了此前李斌「纯电大三排 SUV 的黄金时代已经到来」的判断。
最后是多品牌战略的复盘，从 2025 全年销量看来，无疑是行业中标杆式的巨大成功。
据蔚来 2025 销量数据，全年共交付 326,028 台新车，同比增长 46.9%。
如此巨大的增长，当然离不开第二品牌、第三品牌的贡献：乐道全年交付 107,808 台新车、firefly 萤火虫全年交付 39,414 台新车，销量占到了蔚来公司年销量的 45.2%。
从这样的结果来看，蔚来在这两年间主动作出的改变，可以毫不谦虚地用「收效显著」来形容。更深层次的是，改变了蔚来的精神面貌、思考逻辑和行事作风，使其朝着可观测的「越来越好」的方向迈进。
其实，知道要做「难而正确的事情」不难，但要把「难而正确的事情」做正确却很难。
或许只有李斌才明白，「靠自己」有多么不容易、要忍受多少冷眼与嘲笑，才能将最初的愿景转化为实际行动和经营成果——更不用说，距离最宏大的愿景，现在的成果可能只有十之一二。
也由此，能更好地理解李斌的那封全员信，理解为什么蔚来进入「第三阶段」后依然「片刻不能放松」，2026 年还要继续「结硬寨，打呆仗」。
走过这一段坎坷历程后，处于上升期的蔚来，来到的其实是又一个起点。
新的起点
「100 万台，是新的起点。」这是在百万台下线现场，李斌给这一历史时刻的定义。
再去看李斌不久前的那一封，以《日拱一卒，久久为功》为标题的全员信，他在信中宣布蔚来已经进入「第三阶段」——一个快速增长的全新周期。
「百万台」和「第三阶段」几乎处于重叠状态，或者可以理解为，他们共同组成了李斌口中「新的起点」。同时他也提到了面向未来的五点要求：
坚持 12 项技术创新、「坚决」继续投入充换电基建、销售服务网络大力度下沉、以 firefly 萤火虫开启新阶段全球化战略、继续深化组织改革……
严格来说，李斌提出的这五点核心要求并无「新东西」，基本是此前已经存在的运营思路的存续。
但放在 2025 年一系列内部改革初见成效的大背景下，当一些思考已经得到验证，回过头再看这些「一直在做」的事情，就显得格外有价值。
比如充换电网络的持续建设——李斌宣布要在 2026 年新建超过 1000 座换电站，且五代站很快面世，以及三大品牌销售渠道下沉等等，将进一步强化蔚来依靠「纯电大三排 SUV」产品定义取得的市场优势，和「盲目扩张」有着本质区别。
这是「乘胜追击」。
至于「坚持技术创新」「全球化」等动作，更是蔚来十年如一日坚持的「基本信条」，既是「初心」，也是赖以生存、逢凶化吉的根本所在。
综合起来分析，得出的结论是，效率的显著改善，让蔚来能更好地做到过去「想做但做不好」的事情。
而借助「快速增长周期」，也就是「第三阶段」的强劲势能，不光有望让蔚来真正实现盈利转正，对李斌而言，更是更彻底实现其愿景的大好机会。
但另一方面，过去的两次危机，让逐步成熟的蔚来和李斌深刻意识到，越是在机遇面前，越是要保持冷静，稳住身形。
毕竟，「第三阶段」不是「终章」，「百万台下线」只是一个阶段性的成果，而蔚来距离「无后顾之忧」还很遥远。
行业内的主流观点是，一家全球车企想要在淘汰赛中笑到最后，起码要有年销 500 万台的体量——显然，按此标准，蔚来仍有相当大的努力空间。
更何况，在 2026 年，蔚来仍需付出巨大的努力来证明其具备自我造血的盈利能力，要证明所谓的「高增长周期」所言非虚——销量和营收保持增长，并以此完成商业闭环。
而这被行业千万双眼睛紧盯着的「临门一脚」，或许才是蔚来十一年来「坚持做难而正确的事情」哲学遇到的最大考验。到了这个阶段，考验的不光是运营策略、产品布局、技术底蕴，更是心态。
经历过风雨、面对过最艰难时刻但又扭转颓势后，李斌是否真的已经云淡风轻，能够以更平静的心态，对对抗惊涛骇浪？
脱胎换骨的蔚来，是否真的已经准备好，投身到更艰难、更惨烈的市场竞争中？
时间将会给出答案。
（完）
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